Process Excellence: Praxisleitfaden für erfolgreiches by Eva Best, Martin Weth

By Eva Best, Martin Weth

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Auch wenn der Take-off als Market Newcomer gelungen ist, werden diese innovativen Unternehmen mit zunehmender Größe auch kostentreibende Formalismen nicht gänzlich umgehen können. Zudem trifft das Preishoch des Öls in den Jahren 2007 und 2008 die ganze Branche. Im Bankensektor gibt es ein ebenso spektakuläres wie ernüchterndes Beispiel für einen Market Newcomer, der bislang in keinem Markt etabliert war. Als Karl-Matthäus Schmidt im Alter von 25 Jahren in einem Investment-Club an der Universität Nürnberg seine ersten Aktien kaufte, konnte er nicht verstehen, warum die Gebühren der Banken so hoch und die Marktinformationen so schlecht waren.

Eine genauere Analyse ergab, dass alle Kunden die gleichen Informationen in Form von Newslettern, Werbebroschüren und dergleichen erhielten. Dieses Gießkannenprinzip hatte zur Folge, dass Kunden mit Informationen überschüttet wurden, die für sie größtenteils irrelevant waren. Das wiederum machte es für den Kunden sehr schwierig, die für ihn relevanten Informationen herauszufiltern. Auf der Grundlage der stark verkürzt dargestellten Analyseergebnisse führte der Anlagenbauer eine Reihe von Maßnahmen ein, die mittlerweile zu einer spürbaren Verbesserung der Kundenzufriedenheit geführt haben.

Mit dieser Nagelprobe können Sie vermeintliche Kernkompetenzen von den tatsächlichen trennen, vorausgesetzt, Sie lügen sich nicht selbst in die Tasche. „ Wahrnehmbarkeit: Schafft die vermeintliche Kernkompetenz einen Vorteil, der durch die Kunden überhaupt wahrgenommen wird? Oder handelt es sich um etwas, was zwar tatsächlich besser ist als das Konkurrenzangebot, jedoch derart versteckt ist, dass kein Mensch den Vorteil erkennen kann? 56 Potenzialanalyse „ Wichtigkeit: Selbst wenn die Kernkompetenz einen wahrnehmbaren Vorteil schafft, ist zu klären, ob dieser dem Kunden wichtig ist.

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